本文要講的是如何在現(xiàn)有環(huán)境下對動畫產(chǎn)業(yè)進行優(yōu)化，以及科普一下其他各國的動畫商業(yè)模式。

中國的動畫產(chǎn)業(yè)如何進化

產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)玩家的需求

首先是漫畫、網(wǎng)文平臺。其手上掌握著大量原創(chuàng)版權。如今IP大熱，優(yōu)質版權奇貨可居，對于平臺方而言，版權成了十年前的地皮，捂著往往比直接變賣更賺錢。更好的方式是做二次開發(fā)，對一些作品動畫化，尤其是漫畫作品，從而擴大受眾群體，放大IP價值，這樣增值收益更高。這會催生大量漫改動需求。

其次是視頻平臺。視頻平臺現(xiàn)在的競爭格局類似于經(jīng)濟學上完全寡頭競爭。用戶基本沒有忠誠度，哪有好節(jié)目就去哪兒，這導致平臺方必須不斷追加投資優(yōu)質內容，以優(yōu)質獨播的形式獲得對其他平臺的差異化競爭，將完全寡頭競爭扭轉為不完全寡頭競爭，從而獲得一些定價權，比如會員費收入。

因此優(yōu)質內容將成為平臺的重點布局對象。我們也可以看到越來越多的平臺以類似制片委員會的模式參與到內容的出品。

三是影視公司。國內大型影視公司正在向投資型公司轉變，掌握關鍵的融資+發(fā)行渠道，逐漸成為影視領域“繞不開的河流”。他們需要的是優(yōu)質內容。動畫電影是其中的重要組成部分。

四是游戲公司。手游經(jīng)過高速發(fā)展，現(xiàn)在已是一片紅海，獲客成本極高。而基于動畫或者影視作品改編，可以借勢減少獲客成本。比如，根據(jù)騰訊的一份IP改編手游報告，有IP的手游的下載轉換率是沒有IP的2.4倍，有IP的手游的整體收入是無IP收入的2倍。

五是衍生品開發(fā)公司。動畫IP對衍生品公司好處是顯而易見的，以奧飛為例，其動漫玩具營收從2012的7.3億元增長至2014年的12.5億元，毛利率從37%提升至45%。作為對比，非動漫玩具營收從2.8億元增長至3.2億元，毛利率維持在33%。

?產(chǎn)業(yè)格局的進化

可以看出，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的參與者對優(yōu)質動畫內容的需求非常大。但正如上篇所分析的，由于歷史原因和動畫工業(yè)本身的特性，中國動畫產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能瓶頸，由于產(chǎn)能供給彈性偏弱，這一問題中短期內都難以解決。

因此產(chǎn)業(yè)鏈上的各個產(chǎn)業(yè)資本有很強的動力直接介入動畫制作環(huán)節(jié)，介入的方式包括美國式的資本層面的產(chǎn)業(yè)整合以及類似日本制片委員會模式的聯(lián)合出品。

對于前者，優(yōu)質的中期產(chǎn)能作為一種稀缺資源，已經(jīng)有不少巨頭開始占坑，原力、大千陽光等等都有巨頭入股。一些以前期為主導制作團隊也有紛紛有產(chǎn)業(yè)資本進入，作為IP孵化的一種方式。

對于后者，由于中國還沒有形成擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的傳媒集團，因此聯(lián)合出品會成為主流方式，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享。

動畫制作公司的突圍點

從美國日本動畫產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗看，動畫制作公司或依附于其他環(huán)節(jié)的玩家，或是寄居于巨頭門下。而國內的產(chǎn)業(yè)進化也有這樣的趨勢。那是否有什么契機能讓動畫公司有機會實現(xiàn)自我造血，走出獨立發(fā)展之路呢？

如之前所分析，動畫制作公司有著商業(yè)模式上的尷尬，一方面是制作成本高，另一方面是變現(xiàn)期靠后，直接變現(xiàn)有限。所以如果能在這兩個問題上有所突破，至少從生意的角度，動畫制作有機會成為一個獨立存在的商業(yè)。

成本問題

動畫制作的最大成本，在二維上是原畫和中間畫，在三維上是中期的動畫和后期的渲染。

對于二維而言，已經(jīng)有一些軟件可以基于原畫對中間幀進行預測，這類技術成熟后對人力投入的節(jié)約會非常驚人。

對于三維而言，由于技術在制作過程中扮演的作用更明顯，技術進步帶來的成本壓縮也更有想象空間。比如，傳統(tǒng)三維動畫的動畫過程中，都是骨骼綁定后一幀幀的k幀，從而實現(xiàn)動作軌跡。動作捕捉系統(tǒng)、手指捕捉系統(tǒng)、臉部表情捕捉系統(tǒng)能極大的減少工作量，加快時間開發(fā)周期。

技術上，這并不是難點，門檻在于投入成本，一套投資動輒幾十萬的，甚至上百萬。但是成本的下降速度隨著技術進步和新競爭者的進入終究會越來越快，比如諾依螣的動補系統(tǒng)已經(jīng)將投入門檻降低了一個數(shù)量級。

三維動畫的后期渲染雖然在人力成本中不占大頭，但涉及大量硬件投入，且有著極高的時間成本，已經(jīng)成為不少制作團隊提升制作周期的的制約。不過這一塊的效率提升也很明顯。

一方面，硬件成本的下降，渲染農場的普及，都在降低宣傳成本。

另一方面，已有不少團隊開始基于游戲引擎，比如unreal或unity3D，二次開發(fā)適用于動畫制作的引擎，做到對動畫實時渲染，從而可以消減90%以上的渲染時間。

直接變現(xiàn)問題

分析支付意愿最高的內容形式，電影和游戲，可以知道用戶還是愿意為虛擬產(chǎn)品付費的，但需要有良好的體驗。

什么是良好的體驗？

有很多方面，這包括，能不能為用戶提供復合型服務，比如看電影既是對內容的消費，也是對空間的消費；能不能提供一種強烈的沉浸感，比如玩游戲時的高頻的交互、精彩的故事線；能不能提供一種身份認知，比如同好間的認同感、人與人間的攀比欲。

諸如此類有許多，一個簡單而核心的判斷標準在于，如果終止提供內容，用戶會不會難受。難受了，才能有議價權。

所以直接變現(xiàn)問題并不是不能解決的問題，尤其是進入支付便利、與粉絲接觸更緊密的互聯(lián)網(wǎng)時代，動畫制作公司有機會將業(yè)務形態(tài)由2B轉變?yōu)?C。

我們認為，好的內容產(chǎn)品的價值最終都可以用“用戶基數(shù)*轉化率*APRU值”來衡量。這針對的不僅是動畫，也包括其他娛樂內容，比如網(wǎng)劇、網(wǎng)綜、網(wǎng)大等。一個好的內容團隊的核心能力就在于能提升轉換率和APRU值，并讓用戶直接貢獻的收入成為重要盈利來源。

內容團隊的關鍵能力

我們認為，強大的價值內核、強大的制作能力以及創(chuàng)新的付費模式將是內容團隊的成功關鍵。

內容產(chǎn)品很大程度上是一種情感性消費，擁有強大價值內核的作品才能與粉絲構建起深厚的情感紐帶。不得不承認，目前中國動畫擁有強大價值內核的作品還非常少，盡管制作水平提升挺快，但往往缺失畫面背后的情感認同感。這直接影響到粉絲付費意愿以及二次變現(xiàn)的潛力。

制作能力可以從兩個維度看，一是產(chǎn)能，二是制片管理能力。

產(chǎn)能體現(xiàn)在能確保作品的高頻推送，這也是增強粉絲黏性的利器。在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，高頻打低頻已是常識。其實在娛樂領域，也有適用之處。高頻的內容推送能營造類似游戲高頻交互的沉浸感和爽快感，這對提高付費意愿極其關鍵。

制片管理能力體現(xiàn)在良好的成本和生產(chǎn)效率控制力。這直接決定了項目的盈虧平衡。目前，票房和成本的盈虧平衡關系約在3：1，這意味著成本每上升一塊錢，需要增加3塊錢的票房去覆蓋成本。

創(chuàng)新的付費模式涉及對用戶心理的洞悉。

比如游戲是個很好的例子，端游時代，先買copy后體驗，在中國顯然不成功，后來進化成網(wǎng)游的先體驗后付費模式，同時還能讓你為攀比感、炫耀感 付費。市場擴張到千億規(guī)模。

再比如，網(wǎng)絡劇的買會員提前收看，網(wǎng)絡大電影的免費看五六分鐘后付費等模式都是對用戶心理的揣摩而做出的收費策略。

動畫作品也一樣，需要付費模式的創(chuàng)新。比如，買會員費可看花絮，或可打折購買周邊，參加cosplay評選等。當然付費模式創(chuàng)新不構成單一企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，但有助于其盡早進入收費期，并給整個行業(yè)帶來啟示。

寫在最后

動畫產(chǎn)業(yè)在上述兩點的突破，我們已經(jīng)看到一些苗頭，比如各類降低成本增加效率的技術層出不窮，比如已有動畫作品開始通過會員費方式變現(xiàn)；比如國產(chǎn)單集動畫電影票房從 2014 的 3000 萬增長至 2015 年的 6000 多萬， 排名前五的優(yōu)質動畫的單集平均票房達到3 億元，逐步突破盈虧平衡點。

但產(chǎn)業(yè)仍在早期，需要時間的積淀，動畫行業(yè)乃至整個娛樂行業(yè)正在面臨一波產(chǎn)業(yè)升級。（文/陳川）

索引：?其他國家怎么靠動畫賺錢的？

日本

日本的解決方案是制片委員會，即產(chǎn)業(yè)鏈的各個玩家，比如電視臺、動畫制作公司、出版社、玩具公司、音樂公司、廣告代理公司，組成委員會共同出資制作動畫，統(tǒng)一管理動畫IP的后續(xù)開發(fā)。

作品委員會的形式起源于動畫《EVA》的開發(fā)，最早解決的問題是動畫開發(fā)的出資問題。

比如，《EVA》制片委員會的構成是，GAINAX（制作方），萬代（衍生品開發(fā)方），SEGA（游戲），角川書店（出版社），KingRecords（音樂），委員會共同出資，其成員分別獲得作品在自己所處領域的開發(fā)權，并獲得相應的收益，其中一部分支付委員會作為授權費用，然后各委員根據(jù)出資比例進行收益分成。

這其實類似于產(chǎn)業(yè)資本對作品的風險投資，委員會成員通過為動畫制作公司提供資金，獲得后續(xù)播放及二次開發(fā)的權益。動畫成功，則獲得二次變現(xiàn)收益，動畫不成功，則風險共擔。

制片委員會模式逐漸成為日本主流的動畫開發(fā)模式，一方面是因為其解決了動畫制作的資金問題，相比國內動畫公司不斷稀釋股權，這一模式增加了。

另一方面，也是因為它使動畫作品作為一個IP能被綜合性開發(fā)，讓產(chǎn)業(yè)鏈其他玩家都能參與作品策劃，以便于作品在自己領域進行變現(xiàn)，從而提高一部作品在不同領域的變現(xiàn)潛力。同時也加快了二次變現(xiàn)的速度。

但值得注意的是，制片委員會模式可以解決出資和協(xié)同開發(fā)問題，但并不能解決動畫制作公司本身的收入問題。

一方面是因為收益是按出資比例分配，動畫制作公司的資本不占優(yōu)，所享權益比例也就不會高。另一方面，無論中國還是日本，動畫內容直接變現(xiàn)的規(guī)模都非常小，更多的是在二次變現(xiàn)。

由下面的日本動畫產(chǎn)業(yè)圖可以發(fā)現(xiàn)，電視及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行的市場規(guī)模只有總產(chǎn)業(yè)十分之一不到。對于二次變現(xiàn)，其主導分配權的還是該領域的玩家。

因此，我們可以看到，日本動畫制作公司絕大部分都處于艱難的生存狀態(tài)，日本的動畫從業(yè)人員的薪資也遠低于社會平均水平。日本最大的動畫公司東映動畫，2014年源自動畫制作的收入僅141億日元（約8億人民幣）。

此外，在制片委員會模式下，動畫公司逐漸演變成動畫生產(chǎn)工具，成為產(chǎn)業(yè)鏈其他玩家確保自己獲取優(yōu)質內容源的棋子。排名前面的動畫公司基本都有產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)資本持股。

美國

然后我們看下美國的情況。由于傳媒行業(yè)有著較強的范圍經(jīng)濟，即同一內容可以通過不同媒介變現(xiàn)。美國的傳媒業(yè)很早就開始產(chǎn)業(yè)并購整合。

目前形成的好萊塢“六大”基本都有著完整的產(chǎn)業(yè)鏈，囊括制片公司、動畫公司、電視網(wǎng)、有線電視、影視發(fā)行、游戲公司等產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)。

比如六大之首迪斯尼，在上世紀八十年代還僅僅是個動畫公司，但從艾斯納時代起，通過不斷的并購，逐步成為娛樂帝國。

所以當我們看美國的動畫產(chǎn)業(yè)鏈時，會發(fā)現(xiàn)，從動畫制作，到影片發(fā)行、游戲改編、DVD發(fā)行、甚至主題公園等，除了周邊會授權孩之寶或美泰這類玩具巨頭生產(chǎn)外，產(chǎn)業(yè)鏈的大部分環(huán)節(jié)都在同一個系統(tǒng)內。

這使得動畫制作、制片廠等內容源頭能獲得電視網(wǎng)、有線電視、主題公園的穩(wěn)定現(xiàn)金流支持，從而有機會去投資一些動輒上億美金，耗時數(shù)年的動畫電影。而產(chǎn)生出的優(yōu)質內容作為一種隱性的驅動力，通過各個變現(xiàn)渠道，源源不斷的產(chǎn)生收入。

看迪士尼過往十幾年的收入結構可以清晰發(fā)現(xiàn)，制片本身的收入基本恒定，維持在70億美金左右，收入的增長全部來自變現(xiàn)端，從2003年至今，媒體業(yè)務增長了130%，主題公園業(yè)務增長了150%，消費品增長了近100%。

成本投入與變現(xiàn)的時間差問題，因都被納入到同一個系統(tǒng)內而被解決了。