阿里巴巴是如何跪著熬過第一個冬天的
stark 2016.07.19 05:38 阿里巴巴概念股
即便是在互聯(lián)網(wǎng)最寒冷的冬天,在阿里巴巴最危機的時刻,馬云依然對互聯(lián)網(wǎng)堅信不移,對阿里巴巴的事業(yè)堅信不移。
遭遇寒冬
2000年底2001年初,阿里巴巴陷入自創(chuàng)業(yè)以來最困難最危機的境地。
時值寒冬,北風(fēng)呼嘯,天寒水冷。
2000年4月3日開始,美國Nasdaq股票狂跌,到了年底,中國的網(wǎng)站開始紛紛倒閉。至此,持續(xù)三年的互聯(lián)網(wǎng)第一波浪潮突然從峰頂?shù)敕骞龋ヂ?lián)網(wǎng)的冬天來臨了。
馬云是2000年7月登上《福布斯》雜志的封面的,但是,不到一個月,“網(wǎng)絡(luò)已死”的大標(biāo)題也登上了許多媒體的版面。
阿里巴巴“第一屆西湖論劍”是2000年9月10日召開的,熱鬧過后僅10天,馬云就宣布阿里巴巴進(jìn)入6個月緊急狀態(tài)?!拔磥戆肽晔欠浅?yán)峻的半年,隨時做好加班準(zhǔn)備。”
2001年1月,阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元,更可怕的是,當(dāng)時的阿里巴巴并沒有找到賺錢的辦法。
在阿里巴巴的資金鏈即將崩斷時,所有的風(fēng)險投資商都不愿再掏一分錢了。
馬云說:“ 如果沒有投資者的支持,我們不可能走下去。但投資者在沒有看到實實在在的市場啟動時,他們決不會再投入。我的幸運之處在于,在選擇投資者的第一天我就和他們講好,倒霉的時候我是需要你的,要是倒霉時你比我跑得還快,那可不行。所以,我覺得腦袋要決定口袋,但腦袋要知道自己做什么?!?/p>
可事實上中國互聯(lián)網(wǎng)市場上絕大多數(shù)都是口袋決定腦袋。當(dāng)網(wǎng)站的錢快燒完時,當(dāng)網(wǎng)站找不到盈利模式時,幾乎所有的投資商都本能地捂住了自己的口袋。當(dāng)“口袋” 溜走時,彈盡糧絕的互聯(lián)網(wǎng)公司只能悲壯地倒下。
于是,融資上億元人民幣的贏海威倒了,融資5000萬美元的美商網(wǎng)倒了……三年前,網(wǎng)站
興起如雨后春筍,三年后,網(wǎng)站倒下如紛紛落葉。
自斷其臂
為了活著,為了活得長一點,阿里巴巴的當(dāng)務(wù)之急是開源節(jié)流。首先是節(jié)流,是控制成本。于是撤站裁員,全面收縮就是必然的選擇。
然而作出這樣的決定不是件容易事。
“冬天的時候,我們當(dāng)時犯了很大的錯誤。一有錢,我們跟任何人一樣,我們得請高管,我們得請洋人,請世界500強的副總裁。我們請了一大堆人??勺铌P(guān)鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管,這是最大的痛苦。就像一個波音747的引擎裝在拖拉機上面,結(jié)果拖拉機沒飛起來,反而四分五裂。我們?nèi)绻?dāng)時不做這樣的手術(shù),可能阿里巴巴就沒了?!笔潞篑R云如是說。
可見,這是個極其痛苦的決定,也是一個生死攸關(guān)的決定。如果當(dāng)時不能當(dāng)機立斷,阿里巴巴就會成為無數(shù)倒閉網(wǎng)站中的一個!
于是,在2000年1月召開的阿里巴巴的“ 遵義會議”上,馬云和決策層作出了三個“ BTOC”的戰(zhàn)略決定: Back TO China(回到中國) , Back TO Coast(回到沿海) , Back TO Center(回到中心) 。所謂回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省?;氐街行氖侵富氐胶贾?,正是這次會上,第一次確認(rèn)杭州為阿里巴巴總部。
關(guān)明生比馬云大十幾歲,有16年GE高層的寶貴管理經(jīng)驗。當(dāng)馬云、蔡崇信、吳炯為大裁還是小裁而猶豫不決時,關(guān)明生果斷地說,要殺就殺到骨頭!當(dāng)馬、蔡、吳都下不去手時,關(guān)明生堅決地說:這個惡人我來做!
于是2000年1月底,剛剛上任阿里巴巴COO的關(guān)明生,挺身而出,一場空前慘烈的大封殺開始了。一場于危境之中拯救阿里巴巴的戰(zhàn)役打響了!
請聽關(guān)明生的親口講述:
我是2000年1月6號到杭州的, 1月8號就上班了。 當(dāng)時阿里巴巴剩下的錢只夠燒半年的了。阿里巴巴的‘遵義會議’決定實施三個‘BTOC’戰(zhàn)略。當(dāng)時的阿里巴巴有五個戰(zhàn)場:中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國,但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠致勝,只有一個地方能夠活命,那就是大陸,就是杭州。確定了撤站裁員的封殺戰(zhàn)略,關(guān)鍵是怎么執(zhí)行。我剛來沒有包袱,人都不認(rèn)識,是比較好的參與封殺的人選。
封殺從杭州開始。當(dāng)時在杭州英文網(wǎng)站有一個三十來歲的比利時員工,工作很好,工資很高,年薪是6位數(shù)美元,這個工資對于杭州本土員工來說是個天文數(shù)字。當(dāng)時杭州本土員工的月薪多數(shù)是一二千,好的三五千人民幣。我去和他談,說我們已經(jīng)付不起你的工資了,你如果同意把薪水減一半,把股權(quán)升三倍(要是接受麻煩大了) ,可以留下來。這個年輕人想了想, 沒有接受,于是我們就把他開了。他走時哭了。三年以后,這個比利時年輕人突然打電話給我,說他在我的母校倫敦商學(xué)院讀書,現(xiàn)在畢業(yè)了,他的畢業(yè)論文寫的就是阿里巴巴。
1月29號,大年初一,我和蔡崇信到美國封殺。出發(fā)前,太太幫我整理行李,問我要不要帶防彈衣?她說加州解雇了一個金融員工,結(jié)果那個人拿著機關(guān)槍把老板和HR頭都打死了。你這樣做會不會有危險?
當(dāng)時阿里巴巴在美國硅谷有30個工程師,當(dāng)時的邏輯是要用最好的工程師去和微軟、雅虎和eBay競爭,因此30個工程師的年薪?jīng)]有一個低于6位數(shù)的。我和蔡崇信幾乎把美國整個辦事處的人都解雇了,只剩下三個人:吳炯、 Tonny和一個前臺,這個前臺也變成Partytime.
1月30號,大年初二,我和蔡崇信又來到香港。阿里巴巴的香港辦事處已經(jīng)被蔡崇信裁掉了一批,我們到了就和他們一個一個地談話。他們都是非常好的員工,有名校的MBA,有的在投行工作過, 有大公司的副總裁和高級顧問, 他們拋棄穩(wěn)定的工作來到阿里巴巴, 都希望。COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推廣成本很高。第二天我和大家見面一起吃團(tuán)圓飯,一共擺了三桌——中國人過年都是團(tuán)圓,而我卻正相反。大家問我阿里巴巴現(xiàn)在怎么樣?我說要有大改變,長痛不如短痛。結(jié)果我和蔡崇信商量了一下,基本都解雇了。香港辦事處有30人,裁得只剩下8人。有一個員工回上海和家人過春節(jié),我用電話就把他解雇了。蔡崇信也用電話解雇了一個工資很高的歐洲同事。
然后我和蔡崇信又飛到韓國。阿里巴巴在韓國的網(wǎng)站是個合資公司,錢拿不回來。于是我宣布:錢再燒下去,幾個月就光。因此你們有人要裁,有人要減薪,每月只能燒12000美元。我們每月看你們的報表,錢燒光前三個月還沒達(dá)到收支平衡,我和蔡把你們?nèi)块_掉。結(jié)果三個月到了,我和蔡飛過去,把剩下的十幾個人全部裁掉。這些人都哭了。我們付了三個月的遣散費。
“封殺完國外又回到國內(nèi),把昆明辦事處關(guān)了,把很大的上海辦事處調(diào)整到不到10人,把辦公房間分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛利大廈?!?/p>
請聽蔡崇信的講述:那時很艱難。吳炯對我們說,美國的情況不行,很多工程師要走, 等我們?nèi)ァN液完P(guān)明生到了美國把他們都解決掉了,只剩下六七人。吳炯說,我也沒有用了。我和馬云堅決地說,我們很需要你,尤其在最艱難的時候。即便你一件事沒做,你還是阿里巴巴的CTO,是好朋友。
“吳炯說,在最艱難的時候,我一定要留下來,將來可以派用場。 2001年春節(jié)吃年夜飯,要把香港辦事處的人開掉,我心里很沉重。因為我在香港辦公,這些人都是天天見,現(xiàn)在要開掉,心里很痛苦。后來我一個人在上海度假,感覺相當(dāng)不好。再后來我和關(guān)明生又到韓國。阿里巴巴本身沒做好,韓國網(wǎng)站肯定搞不好,肯定要關(guān)掉。那批人一共有8人,很有激情,對阿里巴巴相當(dāng)熱愛,愿意留下來堅持,堅信阿里巴巴一定會成功。但這已不現(xiàn)實,還是關(guān)掉了,很多人都哭了?!?/p>
請聽馬云的講述: 2000年我們在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展很快,我自己覺得管理起來力不從心。硅谷同事覺得技術(shù)是最注重的,當(dāng)時硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰,硅谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業(yè)的副總裁坐在香港,他們認(rèn)為應(yīng)該向資本市場發(fā)展,當(dāng)時我們在中國聽著也不知道誰對。
大家亂的時候我就突然想,公司大了如何管理?當(dāng)人才多的時候怎么管理?第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機狀態(tài),我就問我們當(dāng)時美國公司的副總裁:我們一年不到就成為跨國公司了,員工來自13個國家我們該怎么管理?他說馬云你放心,有一天我們會好起來的。我心里不踏實,不能說有一天會好起來我們現(xiàn)在就不動了。
2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發(fā)現(xiàn)我們在策略上有錯誤。當(dāng)時我們有個很幼稚的想法,覺得英文網(wǎng)站應(yīng)該放到美國,美國人英文比中國人好。結(jié)果在美國建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯誤:美國硅谷都是技術(shù)人才,我們需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降到硅谷上班,成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的,人很聰明,當(dāng)時提出來時想想真是有道理,到了一個半月我們才發(fā)現(xiàn)這是個錯誤,怎么可能從全世界空降貿(mào)易人才到硅谷上班?然后趕快關(guān)閉辦事處。
“這是阿里巴巴第一次裁員,也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作,回到杭州來,同樣的待遇,如果離開,我們分給多少現(xiàn)金、股票,這是公司決策的錯誤,與他們無關(guān)。從美國回來我們制定了統(tǒng)一的目標(biāo)?!?/p>
以上都是大裁員大封殺的參與者,只不過有人是直接有人是間接。聽了他們的親口講述,當(dāng)年那場既慘烈又悲壯的大封殺已經(jīng)歷歷在目。
事后馬云說:“ 雖然人少了, 但我們的成本控制住了。 現(xiàn)在公司的成本處于一個穩(wěn)定的階段,幾乎每個月都可以做到低于預(yù)算15%左右,控制成本其實沒有什么秘訣,就是做到花每一分錢都很小心。我們公關(guān)部門,公關(guān)預(yù)算幾乎為零,請別人吃飯是自己掏錢。我自己應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)公司里最寒酸的CEO了,出差住酒店只住三星級的。我們不是用錢去做事,而是用腦子去做事?!?/p>
大封殺的效果立竿見影。每月的成本立刻從100萬降到了50萬美元,阿里巴巴贏得了寶貴的一年喘息時間!
但收縮和封殺也使阿里巴巴的決策層陷入郁悶之中。尤其是性情中人的馬云,所受傷害最大。
關(guān)明生說:對公司動外科手術(shù),只能由沒有包袱的人去做。時間很短,一個月就過去了。
有感情的人去做很困難。我讓馬云不跟這些人接觸,完全避開,事后再以朋友的身份,讓他們在他肩膀上哭一番,我做惡人。但馬云老是耿耿于懷,感情化而不是理性化。這不是對不起人的事,公司要成長這是必然的,沒有不散的宴席。
彭蕾說:“ 馬云說作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,永遠(yuǎn)知道向團(tuán)隊說什么,不說什么。在低潮的時候,阿里巴巴不容易,人心散了,隊伍不好帶,馬云心里煎熬,別人不知道。被動時沒人能從他臉上看出來。他也會說但只限于少數(shù)人。在遭受質(zhì)疑,收縮美國戰(zhàn)線,撤掉外面公司時,裁員使他遭受很大壓力。他說我覺得是做了一些錯誤的決定,但不認(rèn)為自己是人品不好的人。那時馬云很沮喪,他總說是不是真的那么錯誤那么失敗,要去削減人?馬云是重感情的人,看著一起工作的人離開他受不了。 他骨子里是喜歡熱鬧的人, 恨不得大家工作在一起, 工作完了還在一起。”
Porter后來說: 我只有一次看見馬云對自己沒信心。有人離開的時候,心里不舒服,很難過。有一次馬云打電話給我:‘ Porter,你覺得我是個不好的人嗎? ’ 我說:‘ 為什么說這個? ’(Porter,美國人,2000年加入阿里巴巴,擔(dān)任負(fù)責(zé)媒體關(guān)系和市場的副總裁)
跪著過冬
阿里巴巴的冬天開始于2000年9月。其標(biāo)志是9月20日馬云宣布阿里巴巴進(jìn)入緊急狀態(tài)。
2000年12月18日,阿里巴巴召開了全公司大會。在會上馬云說:“ 阿里巴巴要做什么?做全球概念的B2B,改變?nèi)?00萬商人生活方式?,F(xiàn)在阿里巴巴的發(fā)展遇到了很大問題:一、干勁、士氣不如從前。人多是雙刃劍,早期的氛圍肯定會被沖淡,外面的人進(jìn)來,一些人小富即安。二、網(wǎng)站沒有進(jìn)步,陷入迷茫。網(wǎng)站的使用是個人還是企業(yè)?網(wǎng)站建設(shè)陷入停頓。三、競爭對手。有些我們不認(rèn)為是競爭對手的人已經(jīng)起來?!?/p>
接著馬云重提企業(yè)文化。他說,現(xiàn)在公司會議非常多,但沒有效率,有人把情緒帶進(jìn)會議。
馬云提出四條:“一、所有的會議對事不對人。二、不把個人情緒帶進(jìn)會場。三、一定要學(xué)會傾聽,然后表達(dá)。四、離開會議室后不再爭論。開會把意見表達(dá)充分徹底,決議一定要執(zhí)行?!?/p>
2000年1月,阿里巴巴開始大規(guī)模地撤站裁員。阿里巴巴辦事處由原來的10個砍成3個, 原來工號(阿里巴巴的工號是按加入公司的時間序列排列的,馬云為1號,20號以前的是公司創(chuàng)始人,前100號是公司的老班底) 100以內(nèi)的老員工裁掉了一半。
慘烈無情的大裁員之后,阿里巴巴的景象有點凄涼。 Porter說:“公司里40個老外,只剩下5個了。杭州只剩下2個外國同事,我感到很寂寞??匆娒襟w猛烈批評互聯(lián)網(wǎng),看到許多互聯(lián)網(wǎng)站關(guān)門,心里很失望。那種感覺就像二戰(zhàn)之后,看見到處斷壁殘垣,尸橫遍野一樣。”
吳炯說:“當(dāng)時的信心沒有馬云足。當(dāng)時的形勢是錢還能燒幾個月,然后散伙。我沒走是在盡道義。覺得危難時離開朋友不好。很多公司都把錢分了。阿里巴巴難逃一死,其他人嘴上不說但心里都這么想。只有馬云樂觀。”
關(guān)明生說:“2001年是最艱巨的一年,每月都開董事會。燒錢降低對于股東是個好消息,但股東們每次開會都問:什么時候賺錢? ”
大裁員之后,阿里巴巴的氛圍有點壓抑。 2500萬風(fēng)險投資快花完了,來自投資商的壓力越來越大;公司找不到盈利模式,公司收入基本可以忽略不計;來自業(yè)界、華爾街和媒體的批評越來越激烈,質(zhì)疑馬云質(zhì)疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地,而身邊的大小網(wǎng)站尸橫遍野。
阿里巴巴的多數(shù)員工眼前一片迷茫,“紅旗還能打多久?” 是橫亙在每個人心中的大問號,公司高層的多數(shù)人也認(rèn)為阿里巴巴遲早要關(guān)門。甚至連阿里巴巴如何死法的問題都被提出來了。
關(guān)明生說:“直到2001年11月開董事會,談的是每月燒50萬,銷售收入有,增長緩慢,波動大,沒上軌道。商量之后告訴股東,方向是對的,再做幾個月不成功要考慮大手術(shù)。被殺時怎么死?先寫好遺書,是先把腿砍掉,再把胳膊砍掉,還是在頭中間打一槍,殺掉?在黑暗的時候還是有信心。死,得有處死的辦法。這些人不怕死。在這樣的關(guān)頭,投資者害怕你不敢面對現(xiàn)實!”
在最危機最艱難的時候,馬云也有過低沉的時候:“ 2000年我們已經(jīng)進(jìn)入冬天了。我們把西部辦事處關(guān)了,美國辦事處很多人我們都請他們離開了,香港辦事處很多人也離開了。 2001年,有一次挺低沉的,在長安街上走了15分鐘,那天下午回到房間里睡了2小時,然后起來說: 重新來過!”
甚至有一次面對媒體不厭其煩地詢問網(wǎng)絡(luò)發(fā)展前景時, 馬云大聲說: “ 現(xiàn)在別問我網(wǎng)絡(luò)的事,我也不知道它要往哪去? ”
然而,即便是在互聯(lián)網(wǎng)最寒冷的冬天,在阿里巴巴最危機的時刻,馬云依然對互聯(lián)網(wǎng)堅信不移,對阿里巴巴的事業(yè)堅信不移。可以說他一天都沒有動搖過!
正如Porter所說:“ 互聯(lián)網(wǎng)熱的時候,大部分互聯(lián)網(wǎng)的CEO自己并不相信自己說過的話。 他們的那些話和那些分析數(shù)字都是給風(fēng)險投資商的,是為了讓投資商相信。但馬云不一樣。他說的話別人可能認(rèn)為是瘋話,但他自己相信。他不想騙人?!?/p>
面對互聯(lián)網(wǎng)突如其來的低潮,馬云有自己的判斷: 大家看到,互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境比我們6月份開員工大會時又發(fā)生了很多變化,不是變好了,而是變得更惡劣了。新浪王志東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時期的中國電子商務(wù)帶來重大的負(fù)面影響,有人甚至說中國互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)徹底出問題了。我一直認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)沒有出問題,現(xiàn)在方方面面對網(wǎng)絡(luò)越來越重視,網(wǎng)的人出了問題,人們對互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的期望值出了問題。
泡沫在中國有,在美國也有,但新經(jīng)濟(jì)絕不是只屬于美國人的。這個行業(yè)在大家理智之后,會去掉那些多余的泡沫成分,對它的成長我仍然有絕對的信心。
“ 所有評論網(wǎng)絡(luò)的人,分析師,投資者,包括媒體都在網(wǎng)外,他們認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)最好的時候,我不以為然?,F(xiàn)在他們都不看好,我卻覺得正是發(fā)展的好時候。其實,我們手上正捧著一個金飯碗,只有自己知道這碗有多重?!?/p>
面對寒流滾滾,面對四面楚歌,馬云大喊:“ Never never never give up!(永不放棄)”他對阿里巴巴的團(tuán)隊說:“ 中國網(wǎng)站6個月之內(nèi)有80%會死掉,就像新經(jīng)濟(jì),有70%的想法要扔掉,只有30%能實現(xiàn)下去。這時你跟競爭者拼誰能活著,誰能專注。不管多苦多累,哪怕是半跪在地下也得跪在那兒。跪著過冬,就是你站不住了也得跪著,不要躺下,不要倒。堅持到底就是勝利。如果所有的網(wǎng)站公司都要死的話,我們希望我們是最后一個死。這是個3000米的長跑,不是100米的短跑,所以我說,需要有兔子一樣的速度,有烏龜一樣的耐力。我們要學(xué)會半跪生存?!?/p>
如果沒有馬云堅定和樂觀,沒有馬云的執(zhí)著和勇氣,阿里巴巴很難熬過冬天。放棄是很容易的,然而,死撐著并不容易,半跪生存并不容易。中國活下來的網(wǎng)絡(luò)公司都是九死一生。阿里巴巴同樣如此。
金建杭說:“馬云做黃頁時被人當(dāng)成騙子,如果一開始就覺得這個產(chǎn)業(yè)沒希望,早打退堂鼓了。阿里巴巴放棄的機會很多,創(chuàng)業(yè)時資金人員的壓力很大,湊起來的錢只夠七八個月的,當(dāng)時放棄也就放棄了;冬天時,來自投資商的壓力更大,再看看互聯(lián)網(wǎng)大背景,所有的企業(yè)都不向互聯(lián)網(wǎng)投入了,當(dāng)時要放棄也就放棄了?!?/p>
馬云說:“ 網(wǎng)絡(luò)人最重要的是不能放棄,放棄才是最大的失敗。放棄是很容易的,但從挫折中站起來是要花很大力氣的。結(jié)束,一份聲明就可以,但要把公司救起來,從小做大,要花多少代價。英雄在失敗中體現(xiàn),真正的將軍在撤退中出現(xiàn)?!?/p>
馬云算得上網(wǎng)絡(luò)江湖上的亂世英雄。因為他是失敗中涌現(xiàn)出來的英雄,他是撤退中站出來的將軍。在互聯(lián)網(wǎng)最冷的冬天,馬云說過一句名言:“ 今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好。但絕大多數(shù)人都死在明天晚上,只有真正的英雄才能見到后天的太陽?!?/p>
馬云是見到后天太陽的人!阿里巴巴是熬過冬天綻放于春天的企業(yè)之花!
屯兵西湖
從2000年下半年到2001年年底, 大裁員之后的阿里巴巴并沒有無所作為。 他們是跪著過冬,更是備戰(zhàn)著過冬。
馬云說:“ 從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事:延安整風(fēng)運動、抗日軍政大學(xué)和南泥灣開荒。”
孫彤宇說: 互聯(lián)網(wǎng)的冬天,阿里巴巴是在華星度過的。那時不是發(fā)展是生存,是活下去。
正規(guī)軍的建設(shè)也是在華星完成的?!把影舱L(fēng)、抗大、南泥灣大生產(chǎn)”也都是在華星搞的。泡沫崩潰的時候有一個好處:互聯(lián)網(wǎng)的變化成長很快,要想跟上步伐,需要很多創(chuàng)造,往往力不從心。大家都要活下來,于是把精力收回來,整頓內(nèi)部,鍛煉隊伍,讓管理上一個新臺階。寒冬對阿里巴巴是好事,騰出時間讓我們做很多改變。寒冬時的奔跑不是那么快,可以有時間系系鞋帶。
彭蕾說:“ 印象最深的是轉(zhuǎn)型的一年。 2001年的口號是活著。在阿里巴巴不賺錢沒盈利的時候,投資100萬做培訓(xùn),這是個很大的動作。以書面的形式把阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀,使命和三大愿景目標(biāo)固定下來。”
整風(fēng)運動
何為“ 延安整風(fēng)運動” ?
用馬云的話概括就是統(tǒng)一思想,灌輸價值觀。 第一要統(tǒng)一思想,就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的,農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對的,什么是阿里巴巴共同的目標(biāo)?要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界10大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工,如果認(rèn)為我們是瘋子請你離開,如果你專等上市請你離開,我們要做80年的企業(yè),在當(dāng)時環(huán)境浮躁氣很嚴(yán)重的時候,大家心里一下子就靜下來了,這時候我們有一些員工就離開了。
“整風(fēng)運動,把value貫徹到每一個人的身上,相信有一天我們的公司會有3000名員工,會是個全球化的公司。如果我們對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識,對公司的發(fā)展和前景認(rèn)識得不深的話,我們就會栽倒?!?/p>
用關(guān)明生的話概括就是: 用價值觀來統(tǒng)一思想,通過統(tǒng)一思想來影響每一個同事的行為,這就是我們最大的目的。
阿里巴巴當(dāng)時提煉總結(jié)出來九大價值觀,并將其命名為阿里巴巴的“ 獨孤九劍”。阿里巴巴整風(fēng)的實質(zhì)就是向員工灌輸價值觀。他們借鑒GE的經(jīng)驗,把價值觀制成卡片, 裝進(jìn)員工的兜里。他們還把價值觀列為績效考核的硬指標(biāo),跟員工的錢袋掛上了鉤。但最終的努力還是通過各種辦法把價值觀放進(jìn)員工的心里,溶進(jìn)員工的血液里。
馬云說:“ 我們提倡的價值觀、文化不要停留在口號上,而要落實在行動上?!碑?dāng)時的人事行政總監(jiān)彭蕾說: 這不是搞什么形式主義,而是真的要從心里認(rèn)同。
實際上,我可以這么說,阿里巴巴每一位員工都是從心里認(rèn)同的,如果不認(rèn)同,我們會有相應(yīng)的機制讓他們走開。
抗大
何為“ 抗日軍政大學(xué)” ?阿里巴巴的“ 抗大” 是兩個名為“ 百年大計” 和“ 百年阿里” 的培訓(xùn)班。
用馬云的話說:“抗日軍政大學(xué),團(tuán)隊管理,干部管理。阿里巴巴要在三年以內(nèi)培養(yǎng)出一批人才。人是最關(guān)鍵的產(chǎn)品,所以,我們要在三年內(nèi)鍛煉我們的隊伍。我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工。 當(dāng)然,我們要耐心,一個企業(yè)要成功要靠捕捉機會, 但是練內(nèi)功是最累的,灌輸價值觀是最累的?!?/p>
阿里巴巴在不賺錢時,敢于投資100萬大搞培訓(xùn),不僅是大動作而且是大氣魄。
關(guān)明生說: 怎樣把公司系統(tǒng)做出來,培訓(xùn)很關(guān)鍵。 2001年4月我們開始培訓(xùn)。當(dāng)時公司沒幾個錢,但對培訓(xùn)的投入很大。先培訓(xùn)主管,然后是中層,高層。培訓(xùn)是請外面專業(yè)公司設(shè)計的,我和馬云參與,孫彤宇和彭蕾也參與了, 18個創(chuàng)始人都去聽課。
“ 銷售人員不能招進(jìn)來就去賣產(chǎn)品,于是我們做了一件很重要的事,就是開銷售培訓(xùn)班。自己辦。后來李琪把它改名為‘ 百年大計’。廈門、青島、深圳、寧波、上海、北京各個辦事處的人都到杭州接受一個月的培訓(xùn),工資800元,包吃包住。我和馬云主講價值觀,講方向;彭蕾講阿里巴巴歷史,李琪、金建杭、張英都去講,李旭輝和孫彤宇講產(chǎn)品和銷售技巧。培訓(xùn)班基本上是一半講價值觀,一半講銷售技巧,通過培訓(xùn),員工了解了阿里巴巴的使命和價值觀,了解了公司的歷史,信心大為提高。 2001年10月底,一百大(第一屆‘ 百年大計’ 培訓(xùn)班)畢業(yè)?!?/p>
正是通過培訓(xùn),阿里巴巴這支游擊隊變成了正規(guī)軍,阿里巴巴從激情創(chuàng)業(yè)走進(jìn)了制度運營。培訓(xùn)使一大批技術(shù)出身銷售出身的干部懂得了現(xiàn)代化管理,培訓(xùn)使廣大員工認(rèn)同了阿里巴巴的價值觀。
戴珊說:“ 2000年底冬天到了, 2001年1月8日關(guān)明生來了,他使阿里巴巴發(fā)生了很大變化。以前阿里巴巴是游擊隊,攻下了一些小山坡,關(guān)明生制定了績效考核,進(jìn)入檔案,薪水也不一樣,使阿里巴巴變成了正規(guī)軍。關(guān)明生提出了開源節(jié)流,是非常正確的。”
韓敏說:“ 從湖畔時代到華星時代,從游擊隊到正規(guī)軍,阿里巴巴變化很大。湖畔時代憑熱情,華星時代靠企業(yè)文化,靠對管理人的培訓(xùn),靠結(jié)構(gòu)框架。阿里巴巴達(dá)到200人時,出現(xiàn)了理危機,能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)過渡,關(guān)明生的作用很大?!?/p>
吳泳銘說:“ 馬云在世界各地物色COO, 2001年1月關(guān)明生上任。實行三個‘ BTOC’,大收縮,砍掉韓國站、英國站,開始團(tuán)隊建設(shè)。 2001年初公司培訓(xùn)系統(tǒng)化, 2001年4月,開始講價值觀。阿里巴巴以前有點快,有點亂,后來能在低潮時走向體系,把企業(yè)文化寫出來,往前沖有了標(biāo)準(zhǔn),這些都和關(guān)明生有關(guān)系。關(guān)明生上任后,開始建價值觀,建銷售團(tuán)隊?!?/p>
師煜峰說:“ 公司花很大氣力進(jìn)行干部隊伍的培養(yǎng),花很大氣力培訓(xùn)我們這些不懂管理的業(yè)務(wù)技術(shù)尖子。當(dāng)時公司從外面請了一些人來專門做培訓(xùn),使我們懂得了先進(jìn)的管理理念?!?/p>
何為“ 南泥灣大生產(chǎn)”?馬云說:“ 大生產(chǎn),我們的銷售隊伍,我們的產(chǎn)品必須出來。沒有人會再來投資了,我估計后來的災(zāi)難會更長。我們更要有充分的準(zhǔn)備,不要到機會來了,我們卻沒有準(zhǔn)備好。”
關(guān)明生來到阿里巴巴后提出了開源節(jié)流。這個思想一下子就得到了馬云等高層的認(rèn)同并成為阿里巴巴公司的當(dāng)下戰(zhàn)略。節(jié)流并不太難,收縮裁員,幾個月就完成了。但開源卻并非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式,涉及到阿里巴巴的營銷團(tuán)隊。但不開源,不賺錢,只節(jié)流,阿里巴巴還是難逃一死。阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)冬天所做的三大舉措:整風(fēng)、培訓(xùn)、大生產(chǎn),其中大生產(chǎn)是最關(guān)鍵的。
從某種意義上講,整風(fēng)和培訓(xùn)都是為了大生產(chǎn)。大生產(chǎn)的成敗關(guān)乎阿里巴巴的命運,關(guān)乎阿里巴巴最終能否熬過冬天走進(jìn)春天。
阿里巴巴正是在這個關(guān)鍵時刻召開了自己的“ 遵義會議”,確定了盈利模式和主打產(chǎn)品, 正是在這個關(guān)鍵時刻,阿里巴巴開始組建銷售團(tuán)隊,開始了“ 中國供應(yīng)商” 的銷售大戰(zhàn)。
迎接春天
正是在嚴(yán)酷的互聯(lián)網(wǎng)冬天,阿里巴巴完成了決定其生死和命運的三大舉措,奠定了迎接春天的堅實基礎(chǔ)。從這個意義上講,阿里巴巴要感謝互聯(lián)網(wǎng)的冬天。
然而對于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,冬天畢竟是嚴(yán)酷無情的。正是在那個嚴(yán)酷的冬天,中國幾千家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的90%倒下了。
謝世煌說:“ 互聯(lián)網(wǎng)冬天倒下一批競爭對手,一批網(wǎng)絡(luò)烈士。有一天,在西湖茶館,馬云請美商網(wǎng)的CEO喝茶。這位CEO說:美商網(wǎng)融到5000萬美金的風(fēng)險投資,這些錢用來買進(jìn)口奔馳汽車,擺在長安街上也能擺成一大串。一下子感覺不到錢花到哪里去了?錢都花在培育互聯(lián)網(wǎng)市場上。沒有贏海威、 8848、美商網(wǎng)他們培育市場,就不會有后來的阿里巴巴這些后來者?!?/p>
這位CEO說的有道理,沒有上千家網(wǎng)絡(luò)烈士的犧牲,沒有他們燒掉的數(shù)不清的美元和人民幣,很難想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以為王。但是阿里巴巴也為培育這個網(wǎng)絡(luò)市場付出了慘重的代價。為什么死掉的是贏海威、 8848和美商網(wǎng),為什么剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴? 馬云說過:“ 冬天并不一定每個人都會死,春天并不會每個人都會發(fā)芽?!?但為什么有人會在冬天死掉?為什么有人能在春天發(fā)芽?這里面必有道理在。
業(yè)界傳說馬云的一句狂話:希望互聯(lián)網(wǎng)的冬天再延長一年。馬云并不否認(rèn)他說過這樣一句似乎不合情理的話。
他的解釋是:“ 我們比較幸運,先比別人判斷了冬天的到來。永遠(yuǎn)要在形式最好的時候改革,千萬不能在形式不好的時候改革,下雨天修屋頂麻煩大了。要在陽光燦爛的時候,借雨傘修屋頂。我記得我們比別人先動了一下,互聯(lián)網(wǎng)冬天到了,所有的投資者開始收的時候,我們突然發(fā)現(xiàn)我們還有幾百萬美金。這時你發(fā)現(xiàn)有競爭者,你就得和他拼誰能活著。如果我還活著,還有人站在旁邊時,我們還得堅持下去。冬天長一點,他會倒下去的。冬天長一點,所有的細(xì)菌都死光了,邊上的噪音都靜下來,這時你說,我還站著,你就會變成投資者最喜歡的人,你也會變成整個互聯(lián)網(wǎng)最喜歡的人?!?/p>
當(dāng)然,阿里巴巴之所以能活下來,能成為百分之幾的“ 剩者”,還有許多原因。首先是馬云和阿里巴巴的堅定和專注。絕不放棄,絕不改變方向,與互聯(lián)網(wǎng)死磕到底!
2001年底,孫正義到北京來,開一個他投資的三十幾家公司的會議,每人講15分鐘。 前面的人都使用Powerpoint,講得很漂亮。我最后一個講,我只講了三句話:孫先生,我問你要錢時是這個夢想,今天我告訴你,今天我還是這個夢想,唯一的區(qū)別是,我向我的夢想走近了一步,我還在往前走。但當(dāng)時三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯(lián)網(wǎng)公司了,都換了方向。
“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形勢蕭條, 99%的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都拿不到風(fēng)險投資,好多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的職員也都人心思變。大家都在懷疑,猜測。但是,我們很自豪,阿里巴巴仍是。COM公司,我們以前是,今天是, 以后還將是。我們以前曾提過,阿里巴巴不是。COM是指我們不能走泡沫的。COM,必須實實在在,必須創(chuàng)建一個新的。COM,這是我們要追求的東西。所以我們的vision說阿里巴巴要做世界10大網(wǎng)站,而不是世界10大電子商務(wù)服務(wù)公司。我們堅信在未來,我們可以達(dá)到這個目標(biāo),而且我們?yōu)?。COM驕傲?!?/p>
阿里巴巴能幸存下來的第二個原因是阿里巴巴選擇的面對中小企業(yè)的B2B的模式和方向,雖然業(yè)界幾乎無人看好,但它卻是互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展方向,甚至?xí)蔀榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展主流方向。門戶網(wǎng)站、游戲網(wǎng)站、 C2C網(wǎng)站固然市場不小,但是一旦網(wǎng)上貿(mào)易成為主流,這個市場肯定是最大的。
第三個原因是阿里巴巴在關(guān)鍵時刻及時進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整:三個“ BTOC”,撤站裁員,開源節(jié)流。第四個原因是阿里巴巴在冬天時開展的三大運動。
寫到這里時,不能不再一次感嘆阿里巴巴的運氣。在阿里巴巴第二個關(guān)鍵時刻,馬云找到了關(guān)明生。假設(shè)馬云當(dāng)時有過一絲一毫的動搖,假設(shè)阿里巴巴當(dāng)初選擇的模式和方向不對,假設(shè)阿里巴巴未能在瀕危之時及時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,假設(shè)阿里巴巴沒有開展三大運動,假設(shè)關(guān)明生沒有在關(guān)鍵時刻出現(xiàn),阿里巴巴都難逃一死。還得重復(fù)那句老話,歷史不容許假設(shè)。
由此可證,阿里巴巴活下來是有道理的!
互聯(lián)網(wǎng)的冬天,在2000年下半年到2001年底,馬云和阿里巴巴一面轟轟烈烈地大搞三大運動,一面靜悄悄地招兵買馬,屯兵西湖,整頓隊伍,修煉內(nèi)功,是為了迎接即將到來的互聯(lián)網(wǎng)春天,是為了迎接即將到來的大機遇大挑戰(zhàn)。
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