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新零售最終的結(jié)果是實體零售被電商們?nèi)谌氲阶约旱捏w系?

2017.07.09 07:16 新零售概念股

去年年底的時候,我們就做過“新零售”的研究。我們一直認為新零售是今年變革最大的行業(yè)之一,無論是阿里巴巴對于銀泰百貨的私有化,還是盒馬生鮮的模式,以及亞馬遜收購Whole Foods。我們看到全球最大的兩大電商都在加速布局線下零售。

我們年初就提出一個觀點:新零售是融合,O2O是割裂。新零售不是換了名字的O2O。而最近,對于新零售我又有了一些新的想法,和大家分享。

新零售是線上對線下的革命

許多人認為新零售會對傳統(tǒng)零售帶來價值的重估,這個想法部分正確。由于整個互聯(lián)網(wǎng)線上的流量紅利宣告結(jié)束,線下獲取流量的成本已經(jīng)比線上更低。而隨著電商滲透率的繼續(xù)提高,從標(biāo)準化的商品向非標(biāo)準化的服務(wù)邁進,也需要線下實體店作為電商的載體。

但是從全渠道的角度看,實體零售店將繼續(xù)面臨更大沖擊。可以說新零售的系統(tǒng)將有阿里,京東,小米這類電商設(shè)置。

未來如果沒有被納入電商系統(tǒng)的實體零售,會面臨比過去幾年更加嚴峻的沖擊。從企業(yè)基因的角度看,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能給實體零售帶來更加高效的渠道系統(tǒng),全平臺的流量分發(fā),以及價值越來越大的用戶數(shù)據(jù)管理。而傳統(tǒng)實體零售根本無法突破自己的基因。我曾經(jīng)和某位在大實體百貨公司的朋友交流,以他們目前的體系和后臺管理系統(tǒng),要對抗互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是完全不可能的。

所以新零售在一開始是線上和線下的融合,但是在這個過程中制定游戲規(guī)則的依然是效率更高,創(chuàng)新精神更強的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。實體線下零售商通過和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作拿到未來零售業(yè)的門票,在這種實體零售店明顯產(chǎn)能過剩的時代,線下如果不融入線上在未來幾年可能遭遇滅頂之災(zāi)。

未來我們看到的新零售店是阿里的線下實體店,京東的線下實體店,網(wǎng)易的線下實體店,小米的線下實體店。這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),將在這兩年大規(guī)模推進線下實體店,通過網(wǎng)上和網(wǎng)下同價模式,線下提供服務(wù),線上提供流量來繼續(xù)增加他們對于整個零售行業(yè)的改造。

線上線下數(shù)字化:打破B2C之間的割裂

傳統(tǒng)零售還有一個問題,就是商家(B)和用戶(C)之間是割裂的。

比如傳統(tǒng)的超市,每天只能提供賣了多少牛肉,多少鱈魚,多少雞蛋,多少可樂等。但是到底誰買了這些產(chǎn)品,他們并不知道。所以傳統(tǒng)零售要提高用戶忠誠度就比較難,要么是利用物理半徑的優(yōu)勢,要么就是價格絕對便宜。

以前在美國,每個星期六超市都是郵寄折扣券給住在附近的人,但是由于對用戶沒有認知,這本折扣券非常厚,對于大部分人來說沒啥價值。

但是今天的阿里巴巴、盒馬生鮮就不同。每一個用戶買了什么,系統(tǒng)都是有數(shù)據(jù)的。

用戶不能支付現(xiàn)金,必須下載APP通過支付寶完成支付。最終阿里會有所有的用戶數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)能讓阿里更準確知道用戶是誰,他們喜歡什么。最終基于大數(shù)據(jù),商家能精準推送用戶喜歡的商品,每一個人看到的商品都是不同的。而且由于超市有區(qū)域半徑,不同社區(qū)的人群收入,消費層次也不同,最終將導(dǎo)致每一個盒馬生鮮的產(chǎn)品也會不同。

不管線上還是線下,新零售用互聯(lián)網(wǎng),從用戶身份到購買行為,完全的數(shù)字化了。

B2C之間的割裂打破,將極大提高商家和用戶的效率。

甚至你走到商場的鏡子前,因為你的畫像和數(shù)據(jù)不同,就能看到不同的廣告。

用戶走進一場商場,就會自動收到符合他消費習(xí)慣商店的商品信息提示。過去我們都希望用戶逛超市,逛商場的時間越多越好。未來,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)希望用戶有最好的體驗。他們能夠迅速找到自己喜歡的商品,然后有更多時間來娛樂。

B2C之間的割裂打破,一定是未來最確定的趨勢。

嚴選模式的崛起

過去線上電商有一個優(yōu)勢,就是無限貨架。但是進入線下實體后,必須面臨有限貨架的難題。

這會逐漸催生嚴選模式的崛起。事實上,在我們過去對于Costco模式的分析中,就說過Costco的增速能夠超過沃爾瑪,在亞馬遜崛起后依然股價上漲5倍,一個原因就是Costco是嚴選模式。用戶面臨20種牙膏也不知道如何選擇,而Costco提供三種品質(zhì)優(yōu)良的牙膏就足夠了。

我們看到小米之家,看到盒馬都是嚴選模式。我來幫助用戶做過濾,提供足夠好的商品。

今天在盒馬生鮮,用戶能夠在最短時間找到自己需要的東西。而不是在迷失在里面亂搞。盒馬提供了基本上所有我們需要的商品,而且每一個都有品質(zhì)保證。這讓用戶的體驗大幅提高,如果不吃里面的海鮮,基本上20分鐘內(nèi)就逛完了。

曾經(jīng)有一次要給小孩買一個兒童桌,去了N多年沒去過的宜家。大家都知道宜家就算不買,要按照里面的路線走完也要幾乎一個小時,其實僅僅是為了買一個兒童桌而已。顯然,這種希望用戶停留時間過長的商業(yè)模式已經(jīng)開始傷害新一代互聯(lián)網(wǎng)用戶了。今天,時間是最寶貴的,而許多人一定會愿意為了更高的效率,支付一定溢價。

蘇寧的教訓(xùn):為什么無法反攻線上?

我印象最深的就是2013年看到美國的百思買,國內(nèi)的蘇寧都是開始建立自己的互聯(lián)網(wǎng)平臺,將通過線下實體店提供服務(wù)的股市。但是最終的結(jié)果是,他們競爭的對手亞馬遜,阿里,京東都越來越強。蘇寧有著中國最優(yōu)秀的管理層,也曾經(jīng)一度用顛覆性的商業(yè)模式改變了家電賣場。

但為什么今天,蘇寧無法走入線上呢?

我的理解還是企業(yè)基因。在大部分企業(yè),除非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大規(guī)模虧損了,否則利潤部門一定會是強勢部門。除非公司管理層親自帶隊做轉(zhuǎn)型和革命,否則新業(yè)務(wù)部門是顛覆不了傳統(tǒng)部門的。這導(dǎo)致企業(yè)的資源,投入都很難全面轉(zhuǎn)向創(chuàng)新部門。最終無法革命的是他們的基因。

從企業(yè)的效率,反應(yīng)速度,包容程度看,線下的傳統(tǒng)企業(yè)也根本無法趕上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這點和當(dāng)年蘋果推出智能手機后,諾基亞也曾經(jīng)想效仿一樣。最終傳統(tǒng)企業(yè)是難以變革自己的。任何一次革命都是反人性的。這也是為什么,新零售一定是線上包容線下。

最終的結(jié)果是電商越來越龐大。

新零售最終的結(jié)果是實體零售被電商們?nèi)谌氲阶约旱捏w系。這會讓阿里,京東們的體量越來越大。目前整體電商的滲透率不到20%,未來從10%向50%滲透的過程,一定伴隨著更好的用戶體驗,更高的購物效率,更精準的服務(wù)和數(shù)據(jù)推送。從這點看,阿里巴巴的盡頭似乎還遠遠沒到。

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